Winning with Data - resenha crítica

O que são dados?

Há um ditado muito popular entre os executivos norte-americanos: “os dados são tudo e não são nada”. Isso significa que, a despeito da importância de compilar o maior número possível de informações, de nada adiantará se elas não forem pertinentes ao negócio em questão e acionáveis.

Nesse sentido, a presente obra desloca o foco dos gestores para as informações geradas pelas ações diretas dos clientes. Trata-se de perguntar: “quanto lucro foi gerado pelas ações do cliente X?” Ou: “quantos pedidos o cliente Y realizou no mês passado?”.

Quando agregadas, as respostas para questões específicas como essas permitem que as empresas criem fontes de informações consistentes em torno de suas principais operações de negócios.

Tais dados podem ser históricos e/ou preditivos. De muitas formas, essas fontes representam o conhecimento compartilhado pelos profissionais envolvidos em atingir os objetivos estratégicos da organização.

Qual deve ser o papel dos dados?

Parafraseando o brilhante físico teórico Stephen Hawking, os autores afirmam que o maior inimigo do progresso, no mundo dos negócios, não é a ignorância, mas a ilusão do conhecimento.

Para capacitar os colaboradores a decidirem como fazer a empresa avançar utilizando dados em vez de opiniões, os líderes devem estimular o compartilhamento de um determinado conjunto de valores, oferecer as ferramentas adequadas, e criar uma linguagem comum.

Esses elementos giram em torno de uma questão central: qual é o papel dos dados nas empresas de sucesso e como eles geram vantagens competitivas?

Tendo compreendido, por experiência própria, os perigos inerentes à utilização de dados de má qualidade e, também, os benefícios advindos dos dados acionáveis, Tunguz e Bien sustentam que esse é um ponto crítico para qualquer organização, independentemente de seu porte e segmento de atuação.

Uma vez que alguns dados são meramente históricos enquanto alguns podem ser preditivos, é do interesse das empresas começar a desenvolver data warehouse, isto é, depósitos de informações digitais, ainda que rudimentares.

Empregar as métricas certas é a melhor arma que você pode ter para responder a algumas dúvidas nebulosas, como “nosso produto está ajustado para atingir o público-alvo?” Ou “devemos investir mais em novas ações e estratégias de marketing?”

A ilusão do conhecimento

As restrições inerentes às atuais cadeias de suprimento de dados geram ineficiências nos processos operacionais. Na prática, as limitações na largura de banda forçam as organizações a priorizarem os dados mais importantes.

Para a maioria das empresas, isso significa utilizar somente os dados solicitados pelo C-suite – termo inglês que designa os executivos de maior responsabilidade, tais como conselheiros, gerentes, presidentes, diretores, supervisores etc.

Todos os outros profissionais devem se resignar a decidir usando somente suas próprias opiniões, intuições e conjecturas. Esse é o pior cenário possível! Todavia, como uma equipe pode dissipar a ilusão do conhecimento?

Para Dominic Orr, ex-CEO da Aruba Networks, fornecedora de redes de dados para empresas e negócios de todo o mundo, é preciso ser radicalmente honesto e sincero com os membros da equipe.

Orr relata que, enquanto líder empresarial, ele se concentrava em coletar a máxima quantidade de informações possíveis em um período determinado. A seguir, reunia seu time para, rapidamente, decidirem qual seria a melhor solução: trata-se de algo como o método socrático funcionando na velocidade da luz!

Insistir na honestidade intelectual no interior de uma organização demanda grande confiança entre os membros da equipe – tarefa nada fácil, sobretudo, em ambientes muito competitivos. Entretanto, se isso for aplicado com consistência pode gerar excelentes resultados e reduzir drasticamente a quantidade de erros e falhas diárias.

Sem políticas internas ou instinto, somente decisões bem informadas. Imagine um mundo no qual os dados são colocados nas mãos das pessoas que precisam, quando precisam. Não apenas para os motoristas do Uber, mas para todas as equipes de todas as empresas.

Tal é o conceito de democratização dos dados: fornecer aos profissionais acesso imediato aos insights de que necessitam a fim de maximizar a eficácia de todas as suas ações.

Esse é o mundo das organizações mais inovadoras da atualidade, empresas de tecnologia como Uber, Google, Facebook e tantas outras que rearquitetaram suas cadeias de suprimento de dados, com vistas a capacitar seus colaboradores a agir, sempre, de forma rápida e inteligente.

Obviamente, uma infraestrutura moderna é algo necessária, mas insuficiente para que uma empresa se torne, de fato, orientada por dados. Afinal, não basta poder contar com uma cadeia de suprimento de dados de ponta, se a organização não souber como utilizá-la.

Os valores fundamentais de uma empresa definem sua cultura. E a cultura é a chave para garantir que os investimentos em dados deem o retorno esperado. As organizações verdadeiramente disruptivas descritas em “Winning with Data” prezam a curiosidade, a colaboração e o desejo de utilizar informações precisas para tomar decisões importantes.

Esses valores começam pelo processo de contratação. No Google, por exemplo, as equipes de recrutamento avaliam os candidatos em vários atributos, mais notadamente a “googliness”.

Esse termo refere-se a muitas coisas, mas, principalmente, ao que chamamos de “curiosidade intelectual”, isto é, o desejo de fazer perguntas e entender o porquê. Para apoiar essas mentes curiosas, o Facebook e a Zendesk, assim como o Google, construíram equipes especializadas em trabalhar com dados.

Esses profissionais se responsabilizam por elaborar os sistemas de dados, instruir os funcionários, orientar as diferentes equipes sobre os métodos analíticos corretos e auxiliar os colaboradores a construírem fortes argumentos usando dados etc.

Além disso, essas equipes especializadas colaboram com todos os departamentos para projetar, manter e divulgar o dicionário de dados: um léxico comum de métricas utilizadas em toda a empresa.

Em suma, as equipes dispersam a névoa da ignorância dentro de uma empresa, democratizando o acesso aos dados e disseminando o conhecimento essencial para o sucesso do negócio.

Tudo começa com a curiosidade

Edmund Burke, destacado filósofo político britânico destacava, já no século XVIII, que a primeira e mais simples emoção da mente humana é a curiosidade. Como alguém muda a cultura de uma empresa para torná-la mais orientada por dados e informações precisas? Burke estava certo: tudo começa com a curiosidade!

A curiosidade é uma característica inata e um atributo maravilhoso e fortalecedor. Só aprendemos quando temos a curiosidade de fazer perguntas e as ferramentas necessárias para respondê-las. No contexto empresarial, para mudar nossas culturas, devemos celebrar e recompensar a curiosidade.

Jean Piaget, psicólogo suíço que viveu entre 1896 e 1980, é amplamente reconhecido como um dos grandes pioneiros da compreensão de como nós, seres humanos, aprendemos.

Em sua juventude, Piaget começou a assistir às reuniões do Clube de Amigos da Natureza, um grupo de biólogos da Universidade de Neuchâtel, que se reunia para ler trabalhos acadêmicos. Ele publicou seu primeiro trabalho aos 10 anos de idade – um estudo sobre a constituição biológica dos pardais albinos.

Enquanto amadurecia, Piaget evoluiu da biologia para a psicologia, passando das investigações do reino animal para as pesquisas acerca das interações humanas em sociedade.

Posteriormente, desenvolveu a teoria da epistemologia genética, que propõe, entre outras coisas, que a aprendizagem é um processo contínuo de invenção e reinvenção à medida que interagimos com o mundo à nossa volta.

Piaget pesquisou o desenvolvimento infantil. Em suas investigações, descobriu como as crianças aprendem, por exemplo, sobre a existência dos números. O renomado psicólogo sustentou que as crianças não são ensinadas e nem nascem com o entendimento de que o número é uma propriedade abstrata – elas descobrem isso por si mesmas.

Em um exemplo clássico, ele observou um garotinho que, brincando com um punhado de pedrinhas, percebeu que não importava como ele as organizasse – linha reta, círculo ou espalhadas aleatoriamente – o número de pedras permanecia inalterado.

Por meio do impulso da criança em examinar as pedras e testar diferentes combinações e possibilidades, Piaget aprendeu um princípio crucial do pensamento abstrato: a conservação do número.

Quando somos apresentados a uma novidade, assimilamos esse dado: o número de pedras permanece constante, independentemente de como as organizarmos. Em seguida, acomodamos as novas informações modificando nossa visão de mundo para incorporar o novo evento.

Por fim, percebemos falhas em nossa maneira de interpretar o mundo e procuramos racionalizar o novo dado, articulando-o com nosso antigo modelo interpretativo. Nesse processo, descobrimos um novo modelo mental, o “equilíbrio”.

Nossa mente age, então, por indução: se a conservação do número é verdadeira para pedras, ela também deve ser válida para as balas, os doces, os carrinhos, as bonecas e quaisquer outros objetos. Esses são os três principais passos para aprender: acomodar, assimilar e equilibrar.

Mas, como isso se aplica no cotidiano de uma empresa? Os colaboradores, em todos níveis, devem buscar explicações racionais e desenvolver a capacidade de explicar tendências a terceiros, entendê-las e mudar os rumos do negócio com base em novos insights.

Empoderados pelos dados, esses profissionais podem criar hipóteses, projetar experimentos para testá-las e validar ou invalidar – ao todo ou em partes – a ideia original. É nesse ponto que o ciclo de aprendizado começa.

Pare de ouvir seu chefe

Equipes inovadoras acomodam, assimilam e equilibram novas informações centenas de vezes por ano.

Para obter melhores resultados, as empresas orientadas por dados almejam um cenário no qual todos os funcionários tenham seus próprios insights, compreendam as informações dentro do contexto de suas estruturas existentes, determinem quais suposições devem ser descartadas e evoluam sua forma de pensar sobre o mundo.

Quando fazemos isso, aproveitamos o poder da curiosidade e a transformamos em inovação. Essa postura inicia uma pequena bola de neve que deve rolar e rolar até que a curiosidade se torne contagiante. Assim, os funcionários começam a fazer perguntas por si mesmos.

“O que essa análise diz sobre o meu desempenho?” “Quais informações esse relatório pode dar sobre os meus clientes?” “Como poderíamos melhorar?” “Como essas mudanças afetam nossa equipe e nosso negócio?”

Em uma entrevista, Scott Cook, fundador e CEO da Intuit, uma bem-sucedida empresa de softwares financeiros, expôs os benefícios advindos da implantação de uma cultura baseada em dados e em experimentação.

Fundada há mais de 30 anos e, atualmente, com uma receita na casa dos US$ 16 bilhões, a Intuit comercializa sistemas que ganharam a confiança de milhões de consumidores e empresas, para administrar suas finanças e pagar impostos.

Cook explica: três coisas acontecem. Primeiro, você toma melhores decisões por que as informações são extraídas das ações de consumidores reais ou de métodos reais de produção. O que é bem diferente de fundamentar suas escolhas em teorias ou apresentações em PowerPoint.

Em segundo lugar, você permite que, até mesmo, os funcionários mais jovens testem suas melhores ideias.

Por último, você é surpreendido com mais frequência. Na verdade, as surpresas são importantes fontes de inovação. Afinal de contas, você só tem uma surpresa quando está tentando algo e o resultado é diferente do esperado. Portanto, quanto mais cedo você executar o experimento, mais cedo terá uma surpresa.

Não se esqueça de que a surpresa é o mercado falando com você, dizendo-lhe algo que, até então, você ainda não sabia. Vários dos negócios da Intuir surgiram a partir de surpresas. Cook articula três mudanças culturais fundamentais.

Primeiro, a empresa começa a usar dados para tomar decisões, em vez de conjecturas, observações e estudos experimentais fornecem aos debatedores dados para discutir e determinar o caminho certo a seguir.

Em segundo lugar, as equipes coletam as melhores ideias de todos na sala de reuniões.

Uma das consequências mais importantes de se tornar uma organização orientada por dados consiste no fato de qualquer colaborador pode contribuir com uma ideia que altere radicalmente a trajetória da empresa e defendê-la com base em informações precisas.

Isso é empoderador e viciante, uma vez que responsabiliza os profissionais com boas ideias, incentivando-os a pesquisar, explorar e discutir suas posições. Desse modo, os membros da equipe passam a influenciar os projetos uns dos outros.

Além disso, esse tipo de colaboração promove a meritocracia. Quando surge uma boa ideia, todos sabem quem é o responsável por ela. Isso significa que o crédito irá para onde é devido.

Em terceiro lugar, os dados estimulam a experimentação e, conforme mencionado, surpresas que fomentam novas formas de pensar que desafiam o status quo.

Nossos autores afirmam que os novos dados gerados pelos experimentos tendem a reforçar, justamente, esses três comportamentos positivos.

Mais tarde, durante a mesma entrevista citada, Cook discute como a metodologia Lean Startup de Eric Ries alterou os métodos de desenvolvimento de produtos da Intuit.

Em 2004, depois que Ries se formou em ciência da computação na Universidade de Yale, ele desenvolveu os princípios que levariam sua empresa, IMVU a operar em um mundo virtual, com uma economia totalmente funcional, para milhões de usuários.

A partir de 2013, a empresa geraria mais de U$ 55 milhões em receita, sendo altamente lucrativa. Steve Blank, célebre empresário do Vale do Silício e professor da Escola de Administração da Universidade da Califórnia, investiu no IMVU sob a condição de que os fundadores assistissem às suas aulas sobre empreendedorismo.

Inspirado pelos ensinamentos de Blank, Erica começou a aplicar, em seus negócios, a metodologia Lean Startup – uma forma de construir empresas de softwares com base nas técnicas de fabricação do sistema Toyota de produção.

Esses princípios instruem os líderes de equipe a desenvolverem hipóteses, determinar métricas para antever as possibilidades de sucesso, pesquisar o conceito com os usuários e testar ideias usando experimentos. Isso reduz o tempo necessário para a descoberta de grandes ideias.

A Intuit adquiriu uma empresa de Gestão de Folha de Pagamentos, chamada Paycycle. Após o processo de aquisição, a Intuit descobriu que muitos dos novos clientes se inscreviam no dia em que gostariam de enviar contracheques aos funcionários.

Entretanto, o sistema exigia que as empresas configurassem suas contas preenchendo um formulário com informações relativas ao seguro social de seus funcionários, situação fiscal, pagamentos anteriormente realizados e dados de benefícios sociais. Toda essa fase demorava entre 24 a 48 horas para ser superada.

Um engenheiro da Intuit questionou se a implantação de um recurso que permitisse às empresas emitir suas folhas de pagamento imediatamente poderia melhorar as taxas de conversão. Ele criou alguns esboços do que a nova interface de como a nova interface de usuário poderia ser.

Em seguida, o engenheiro em questão realizou algumas pesquisas básicas com os usuários. Nenhum dos 20 clientes entrevistados pensou que utilizaria o recurso. Duas dezenas de opiniões, todas dizendo a mesma coisa: não construa esse recurso.

Mesmo assim, Eric lhe disse para fazer uma experiência: antes de construir, bastava colocar a opção no sistema, mostrar aos prospects a opção e ver o que eles escolheriam. Se eles selecionassem esse recurso, bastaria enviar-lhes uma mensagem “Sinto muito, ainda não desenvolvemos essa funcionalidade”.

Nada menos do que 58% dos novos clientes clicaram na opção de emitir contracheques imediatamente. Os dados colhidos refutaram as opiniões de 20 clientes. Então, os engenheiros construíram o recurso.

O resultado? A divisão de folha de pagamentos da Intuit obteve o seu maior e mais rápido crescimento em 10 anos por causa de um único experimento. Sem o incentivo à curiosidade e à experimentação, isso nunca teria acontecido.

As empresas mais inovadoras são aquelas que encontram as grandes ideias por meio de experiências e são ousadas o suficiente para colocá-las em produção. A experimentação está no centro dessa inovação porque estimula os funcionários, mesmo os mais jovens, a apoiarem seus argumentos com os dados.

Nossos autores descobriram que engendrar essa cultura começa com a curiosidade: contratar pessoas que a possuem, recompensar as pessoas que a incorporam e cultivá-la consistentemente.

Ao definir o tom de como as decisões serão tomadas, como os novos projetos serão elaborados, como as reuniões serão conduzidas e como os colaboradores serão avaliados, a gestão de empresas com visão de futuro reforça esse ciclo em uma base diária.

Juntando tudo

Nos dias atuais, as mudanças são mais complexas, rápidas e difíceis de prever do que jamais foram. Consequentemente, a concorrência nunca exigiu tanto das empresas. O único antídoto para essa crescente volatilidade são os dados. Todos os setores serão transformados por eles. Para sustentar essa tese, os autores apresentam alguns casos.

A Uber revolucionou os transportes urbanos e derrotou um setor consolidado há anos no mercado sem, para isso, possuir um único táxi. Disruptores, como o Uber, implantam cadeias de suprimentos de dados que alimentam uma nova cultura organizacional e fazem prosperar a democratização dos dados.

Gerentes de redes varejistas utilizam os dados para maximizar a satisfação dos seus clientes, introduzindo desinfetantes para as mãos durante o inverno nas óticas Warby Parker.

Os gestores da RealReal, empresa que comercializa roupas de alta-costura, mudaram todo o inventário das lojas, otimizaram suas técnicas de marketing e passaram a fechar os caixas às 16 horas, a fim de garantir que todos os dias a organização atinja suas metas de desempenho.

A operacionalização dos dados, isto é, sua utilização para melhorar o desempenho das empresas, definirá as vantagens competitivas do futuro. De fato, as organizações de sucesso não utilizam mais os dados para avaliar o caminho percorrido no espelho retrovisor.

Em vez disso, novas infraestruturas alimentadas por bancos de dados de última geração e ferramentas de exploração expõem os dados aos profissionais da linha de frente, da forma e no justo momento em que eles precisam tomar decisões – em minutos, não em semanas.

Essa insaciável sede por dados é uma mudança cultural em nível global, causada pela onipresença dos aparelhos celulares. Podemos perguntar e obter respostas em segundos consultando um mecanismo de pesquisa ou enviando mensagens à determinadas pessoas que integram nossas redes de contatos.

No trabalho, somos desafiados por linhas invisíveis de informações, os dados brigam em nossas reuniões, devido à sua fragmentação e a falta de consistência entre as diferentes métricas utilizadas.

Superar esses problemas será, talvez, o maior desafio da nova geração de empreendedores, engenheiros de dados, profissionais de administração, gestores, enfim, todos aqueles que lutam pelo sucesso e a continuidade de suas organizações.

Notas Finais

Os autores terminam esta obra com um sentido de alerta. Embora muito já foi feito até aqui, o futuro nos reserva um campo vasto de ousadia e experimentação que ainda está longe de ter sido totalmente explorado.

Afinal, sem desenvolvermos em nossos ambientes corporativos a capacidade de analisar desapaixonadamente, discutirmos fatos objetivos e realizarmos experimentos rápidos e incisivos, o atrito permeará todas as reuniões de negócios e o progresso será limitado.

A maioria das empresas (principalmente, as brasileiras) ainda fundamentam suas decisões em opiniões subjetivas e intuições. Sem os dados, os profissionais mais velhos sempre ganham qualquer debate.

Sem a capacidade de sugerir uma ideia, influenciar o curso de ação da equipe ou projetar um experimento para testar a hipótese, a maioria dos profissionais presentes em uma reunião simplesmente não contribuem com nada.

Os dados fornecem a perspectiva necessária para liberar a curiosidade coletiva de sua equipe e mudar radicalmente a forma como a sua empresa pode inovar em sua área de atuação.

Dica do 12min 

Eric Ries é um dos empresários mais citados pelos autores como um verdadeiro exemplo da utilização de dados, pois, sua metodologia transformou para sempre as culturas organizacionais, o desenvolvimento de processos e os princípios de gestão empresarial.

Se você deseja se aprofundar mais no assunto, leia também “A Startup Enxuta”, de Eric Ries e descubra quais métricas você deve usar para mensurar o progresso do seu negócio!